江门市奇之美灯饰厂  

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笔者遇到的最不可思议的事，就是有些中小私企面临的问题不是如何做大，而是不敢做大，具体的表现就是不敢接订单。

一家做内衣的企业，一年的产值有近8000万，员工600多人。老板目前感觉最头痛的问题就是：订单太多，做不出来。经常因为欠客户的货不能准时出，而向客户说好话，但长此以往肯定会失去客户。这一点，老板本人比谁都清楚。

为什么做不出来，是生产能力不够？那很简单，买设备、添人力，再下去就扩厂房，搬新厂。这些都是说起来容易，做起来难。不是老板不敢投资，怕担风险，这些因素也有，但不是最关键的，因为老板们天天都与风险打交道，只要能感觉到盈利的可能，老板们是敢于去搏的。问题在于，不少老板感觉不到投资扩张以后盈利的可能，因为他的企业其实一直在持续地扩张，不论从人手、设备来说，都在持续地增长，但对他而言，最大的隐患在于，企业规模扩大的同时，效益却朝相反的方向走：工资总额在经营额中所占的比重已经从8%上升到了18%，原材料成本所占的比重也在增加，利润率在持续下降。他真的担心这样做下去，做得越多，赚得越少，销售额尽管比以前大了很多，但却没钱可赚，这当然是他所不愿看到的。那么，为什么成本增大的速度会远远快过业绩增长的速度呢？

以原材料的采购为例：假如这家企业的某个产品需要A、B、C三种原材料，而每一种原材料如果准时到货的可能性均为80%的话，则三种原材料同时到达的可能性则为80%X80%X80%=51.2%，即50%左右，这就是该产品能准时生产出来的可能性。如果考虑不止三种原材料，以及生产过程中的不确定性，则准时生产出来的可能性会更低。当然，应对的唯一方法就是加大库存。所以市场需求增长时，也就订单增加、业绩增加时，成本并非同比例的增加。实际的生产成本可能与产值可以保持一个比例，但各种预防成本的增长速度却可能远远高于实际成本的增长速度。

也就是说，企业规模较大时，各种问题出现的可能性大增，而预防这些问题的出现，避免这些问题给企业生产和出货带来的影响所需花费的成本，是以快得多的速度增长的。实际单个产品的生产成本应该随着规模的增长不断下降，但企业确保这每一个产品的生产都能顺利进行、如期交货的成本却快速上升着。协调、统筹的成本快速上升，这一方面表现为人力增加，另一方面表现为大量的备货，成品、原材料、半成品的大量备货，所以这样的企业就会走向一个“终点”：订单增长所带来的利润总量，规模效益所带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本抵消掉，每做一件产品所应赚的那一元钱，会被为了保证按时按质地把产品做出来所必需花的那一元钱抵消。而所花的那一元钱并没有花在产品的任何一个部位，或者是在生产的任何一个环节上消耗掉，而是花在了组织生产所必须的前期活动中，其实是花在了组织上，是因为组织本身不完善所不得不用于填补各种缺陷的费用。

如果企业不增大预防成本，不去大量备货、备料，想搞所谓的零库存，就只能以准时交货率的快速下降为代价。所以大量的中小私企就出现了两难：订单一多，要么准时交货率快速下降，最终失信于客户，拉到的客户越多，失去的客户也越多。要么就快速地增加成本，以确保更多的订单能按时出货。但快速地增加成本，企业就无利可图。总之，对于许多中小私企而言，订单变成了一件坏事，要么就会少赚钱或不赚钱甚至赔钱，要么就会得罪客户。这就是许多中小私企不敢接单的原因，也是中小私企不能做大的原因之一。

有些老板矛盾的心态最能说明这一点：订单少时愁订单，订单多时愁生产。企业在两极之间摆动：没有订单效益不好，生产不出效益也不好。总之效益很难稳步上升。这是中小私企做强做大的一个瓶颈。在这个点上，规模所带来的效益和规模所带来的成本互相平衡，也可以理解成规模经济和规模不经济的互相平衡。这个点就是中小私企作坊式作业发展的上限。按中小私企现有的内部结构和管理模式根本不可能突破这个上限，它离所谓做强做大的企业的距离，根本不是用大、小可以表示的，而是一个还没有生出来，一个已经长大，是地下的种子与地上的大树的区别。------摘自《企业的革命》

众多中小民企普遍的问题是基础管理太差。差在哪里？首先表现在生产的组织方式上，其次表现在人员的考评和管理上。改革开放，搞市场经济，搞现代工厂管理，对我们绝大多数中国人来说，都是前无古人的事情，这二、三十年来，我们都是“摸着石头过河”的，我们自觉不自觉地沿用了过去国有企业的管理模式，甚至更低级，是生产队、合作社乃至家庭作坊的管理模式。现代化工厂的生产应该怎样组织安排、现代工厂的员工应该怎样管理，我们真的没有干过。在过去短缺经济时代，利润空间足够大，怎样粗放和低级，我们都还会有利润，但这两年，市场大环境发生了前所未有的变化，如果我们还是采用过去粗放和低级的作坊式管理模式，我们如何消化不断提高的成本？

做企业，没有订单，一切都免谈。但为什么过去有订单，现在会缺订单？为什么过去有订单就高兴，现在订单多了反而发愁？因为我们越来越缺乏竞争优势，尤其是价格的竞争优势。在这种微利时代，价格是竞争中十分敏感的因素，也往往是最终的裁判。同质化的产品，假设售价是10元一件，竞争对手管理精细，浪费少、损耗低、人的积极性高，8块钱成本能做下来，他能赚2元。而我们的管理粗放，浪费严重，损耗惊人，人的积极性很差，您的成本9.5元，您只能赚0.5元，您的成本是10元，您只能打平，您的成本是10.5元，您还亏0.5元。相信大家都很会算。因为您的管理粗放导致您的成本居高不下，您的企业盈利能力有限，您用来培育竞争优势的资源极为有限，您的企业就会越来越丧失竞争优势，您原先的客户可能跑到您的竞争对手哪里去了，于是您的订单就越来越少。有些老板豁出去了，只要打平或有少少赚，订单照样接，更有甚者，接单是连能不能赚都心中没数。订单是很多，但管理粗放和低级，生产安排和流程极不合理，人的积极性很低，不负责任，导致质量事故不断，返工不断，交不了货，被客户追得屁股尿流，运气好的有点赚，运气不好则亏得一塌糊涂。

在大环境不好的今天，我们是否应该变不利为有利，利用这段时间好好检讨一下我们的生产组织模式和人员管理模式，把基础管理打好，为“春天”的到来积蓄足够的能量？“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，相信企业家们自有妙计良策。