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别人家的研发部:LED企业如何做好产品研发?

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放大字体  缩小字体 发布日期:2015-11-27  稿源:WhichLEDs  编辑:Tony
核心提示:部分企业的现状是:产品决策就是拍脑袋,客户管理就是碰酒杯。开会就是扯皮,评审就是逼供。

一般企业研发部简写为R&D,R(Research)指的是技术开发,D(Development)指的是产品开发。

LED研发部

技术开发偏重于原理研究,强调技术的领先性和影响力,产品开发偏重于技术成果的产品化,强调可批量、可重复使用和可复制的生产,尤其强调对市场和盈利负责。

别人的家的研发部:技术研究和产品开发分开

技术研究和产品开发可以这样区分:有一群脑洞大开大家伙总在胡思乱想(技术研究),有一群中规中矩的人在精确测量(产品开发)。

每年6月去参加光亚展总是发现Philips展出超前的概念性产品。国内企业罗列一堆具体的灯具在展台上。其实Philips展示的是其技术领先水平,加强其在行业的影响力。而国内公司在展示可批量复制的产品,到现在才明白差距不是一点点。

产品规划

大部分的企业在设计产品线时,头脑里并没有一个特定的市场或应用方向,面向一个通用市场,不是面向一个细分市场做系列设计。觉得自己的产品将在一个巨大的市场中打遍天下无敌手。

别人家的研发部:优秀的企业在设计产品线时着眼于具体的客户群,并围绕具体的客户群进行产品系列设计,并牵引技术规划。

关于产品定位细分的经典案例为:美国西南航空公司的定位。美国西南航空公司实施的是点对点航线网络,全力以赴关注始发到达客源,而不是中转联程客源。公司大约80%的客源都是直达旅客。美国西南航空机队机型单一,仅使用波音737飞机,好处是降低运营维护成本,美国西南航空机队的平均机龄大约为9年。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线,没有长途航班,更没有国际航班。时间短,班次密集。

市场需求

大部分企业以领导的构想为需求,先开发产品,在销售过程中收集需求,不断更改,产品线长。营销管理过程以销为主,重视客户关系,不重视客户需求,产品策略和品牌推广。

别人家的研发部:市场需求收集和分析成为一种例行手段,先验证市场再开发产品。营销管理过程以营为主,重视客户需求、产品策略和品牌推广,强调样板客户和用户体验。

开发过程

大部分企业设计过程中产品需求和规格不断变化,没有基准线控制,以技术开发或定制项目为主;预研与产品开发和技术开发以及平台开发没有分离。

别人家的研发部:根据明确定义的产品需求和规格设计;有明确的规格、时间、成本基准线控制。主要是产品包的开发,包括市场开发,技术开发,生产和服务开发以及资料包开发。技术研发与产品开发以及平台开发分离;基于市场市场需求和平台共享及货架产品快速开发产品;关键技术没有突破不进行开发。

研发制度

一般企业部门式分段开发,部门壁垒很重。项目经理,分段设立,对技术和自己部门负责。通常是部门内项目组角色,没有资源的投入和释放。漫长甚至无法估计。无技术管理部门,对技术没有分类,几乎所有技术都想自己做。没有技术共享平台,没有高级别的专职成员做平台开发或管理,每个研发小组只做自己的,不共享。


别人家的研发部:执行集成产品开发思路,打破部门墙,全流程开发。产品经理是对产品、市场和盈利负责的核心组成员。跨部门的团队,分阶段的投入和释放资源。有明确的上市时间限制。技术进行分类,核心技术和关键技术自己开发,一般技术和通用技术外包。注重技术平台开发,有高级别专职人员管理技术平台并评估技术平台的可靠度。立足于平台,在平台上开发产品,以平台为核心构建产品线。

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